Forandringer er et grundvilkår på de fleste arbejdspladser i dag, og forandringer er derfor også en helt naturlig ting i en butik, som udvikler og tilpasser sig omgivelserne. Forandringer vil påvirke medarbejderne, og dermed også påvirke det psykiske arbejdsmiljø.
Det er din opgave som leder ansvar at være godt forberedt og bidrage til, at forandringsprocessen forløber som planlagt, herunder at håndtere medarbejdernes reaktioner på forandringen. Det betyder også, at du som leder skal have indsigt i, hvad det er, der kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø.
- Hvilke følelsesmæssige reaktioner må forventes i forbindelse med forandringen?
- Hvorfor oplever man som leder sommetider modstand i forbindelse med forandringen?
- Hvad betyder de forskellige perspektiver på forandringen?
Vær forberedt på modstand
Du må forvente en vis grad af modstand, og at det er svært at få alle medarbejdere med på forandringen. Dette handler oftest ikke om, at den enkelte medarbejder modarbejder forandringen som sådan, men derimod er det en helt naturlig måde at reagere på, når der sker noget uventet, ukendt, eller noget man ikke lige kan overskue.
Sådan kan du gøre
Når dine medarbejdere oplever, at forandringen sker efter nøje overvejelse, grundig planlægning, og historien om forandringen er kommunikeret, så den giver mening – også for medarbejderen – mindskes den psykologiske usikkerhed. Dermed opstår en mere positiv reaktion.
Du kan sætte forandringsprocessen i system ved at planlægge den i tre faser: Forberedelsesfasen, handlingsfasen og forankringsfasen.
1. Forberedelsesfasen
En god forandringsproces starter med en god forberedelse:
Afdæk muligheder og risici: Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici der kan være forbundet med selve forandringen i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Brug bl.a. viden og de gode råd fra denne side til inspiration. Har I en arbejdsmiljøorganisation (ved 10 eller flere ansatte), så inddrag den i processen.
Ved at få et overblik over muligheder og risici kan I bedre lægge en plan for de aktiviteter, I vil gennemføre.
Informer om forandringen: I den første fase, hvor forandringen skal forberedes, handler det især om at få informeret om forandringen, og her kan en forandringshistorie være et godt værktøj. Forandringshistorien beskriver forandringen, og er med til at gøre forandringen mere konkret og vedkommende, og på den måde mindske usikkerhed og modstand mod den.
Forandringshistorien beskriver:
- Hvad baggrunden for forandringen er: Hvorfor vi gør det?
- Hvilken løsning der er besluttet: Hvorfor og hvornår?
- Hvad forandringen betyder for virksomheden og den enkelte medarbejder: Hvad er det præcist, der bliver nyt, hvad er det, der ændres, og hvad er det, der forsvinder?
- Hvordan ser visionen for fremtiden ud, og hvordan bidrager forandringen til det?
- Hvilke muligheder og fordele skaber forandringen?
- Hvilke udfordringer og ulemper skaber forandringen?
Som leder er det dig eller jer som lederteam, der skriver forandringshistorien. Jo mere du kan fylde ud med konkret viden, jo tryggere bliver dine medarbejdere.
Din kommunikation bidrager til medarbejdernes engagement og forståelse af forandringerne. Vær opmærksom på, at der kan være forskel på behovet for information hos den enkelte medarbejder, og på behovet for information på de forskellige tidspunkter i processen.
Skab en løbende dialog: Igennem hele forandringsprocessen er det vigtigt, at der er en løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere. Det er vigtigt, at ledelsen tager ansvaret for formidling på sig og går i dialog med medarbejderne om deres bekymringer, usikkerhed og forvirring. Anerkend, at medarbejderne både kan vinde og tabe noget ved forandringen – og hav gerne fokus på forandringens betydning for medarbejderens hverdag.
Husk også, at god kommunikation mellem topledelsen og mellemlederne er altafgørende, da mellemlederne er kontaktled mellem øverste ledelse og medarbejderne, og er en central aktør i at få forandringsprocessen gennemført. Det kan I fx gøre ved at inddrage medarbejderne i styregrupper, og ved at forandringen bliver et fast dagsordenpunkt på ledermøderne.
Plan for aktiviteterne og god kommunikation: Hvis medarbejderne oplever en god kvalitet i ledelsens kommunikation (timing, nøjagtighed og tilstrækkelighed) bidrager det til den gode forandringsproces.
- Det kan derfor være en god ide at lægge en plan for de forskellige tiltag fx:
- Hvornår, hvad og hvordan skal vi kommunikere? (fx ansigt til ansigt, opslag, nyhedsbreve, intranet)
- Hvad skal indholdet være, og hvem skal gøre det?
- Hvilke aktiviteter skal finde sted for at inddrage medarbejderne og hvornår? (fx møder hvor forandringen drøftes for den enkelte afdeling/gruppe)
- Skal der arrangeres specielle begivenheder, og i så fald hvornår? (fx gimmicks, fest)
Nogle af ovenstående aktiviteter kan være planlagt på et højere niveau i virksomheden, men derfor er det vigtigt, at du gør dig klart, hvordan du vil håndtere det i din afdeling.
Besvar de mest almindelige spørgsmål: Du kan fx forberede en liste med Q&A med de spørgsmål, medarbejderne kan tænkes at stille fx:
- Hvad er baggrunden for forandringen?
- Hvilken løsning er besluttet og hvorfor?
- Hvornår vil det ske?
- Hvad betyder forandringen for virksomheden, gruppen, den enkelte?
- Hvad er det, der bliver nyt og anderledes, og hvad er det, der ikke længere skal være der?
- Hvor er det, vi vil hen med forandringen?
- Hvilke muligheder og fordele skaber forandringen?
- Hvilke udfordringer og ulemper skaber forandringen?
- Hvad kan medarbejderne få indflydelse på i forbindelse med forandringen?
Fortæl alt det væsentlige: En god tommelfingerregel er, at alle væsentlige beslutninger, ændringer og en løbende status skal kommunikeres ud til medarbejderne. Fx kan en ugentlig mail fra ledelsen være en god ide, hvis kommunikationen handler om fremdriften i processen, mens et personalemøde, hvor medarbejderne kan komme til orde, kan være oplagt, når der er behov for medarbejdernes feedback. Det er ligeledes vigtigt at kommunikere ud, hvis der ikke sker noget, og hvorfor.
For at understøtte processen er det derudover vigtigt løbende at tale om, hvorfor det er nødvendigt med forandringen på arbejdspladsen, hvor man vil hen med forandringen, samt hvilke fordele der er.
Brug forandringsteam og ildsjæle: Det kan være en udfordring som leder at drive en forandringsproces, og her kan et ”Forandringsteam” være en hjælp til at få informeret om forandringen og være fortalere for den. Forandringsteamet kan fx bestå af en medarbejder fra hver afdeling eller ildsjæle blandt medarbejderne, der er særligt grundigt informeret om forandringen.
Brug en arbejdsgruppe: At nedsætte en arbejdsgruppe kan være en anden mulighed. I kan gå i dialog med arbejdsgruppen om, hvad de tænker om forandringen, og på den måde hjælpe med at forberede, hvordan forandringen kan gribes an på bedst mulig måde. Inddragelsen kan handle om specifikke forhold, der vedrører deres arbejde/afdeling.
Brug en testgruppe: Hvis det fx er et IT-system el.lign. ændringer, kan I vælge at lade en afdeling deltage i en pilottest, hvor I tester forandringen. Det kan give jer gode erfaringer, før et nyt system udrulles til hele butikken, og også give medarbejderne et ejerskab til systemet.
Klæd medarbejderne på: Husk, at det er medarbejderne, der skal få forandringen til at ske. Så det er vigtigt at være opmærksom på, om medarbejderne har de fornødne kompetencer til at gennemføre og deltage i forandringen. Her kan du overveje:
- Hvordan påvirkes den enkelte og gruppen af forandringen?
- Hvad skal der til for at gennemføre forandringen for den enkelte og gruppen?
Ud fra dette kan du kategorisere om forandringen kun kræver information og vejledning, eller om den også kræver træning og instruktion, eller om forandringen er så omfattende, at den kræver både information og mere indgående træning.